中(zhōng)化招标是以招标代理爲核心主營業務的現代服務企業，和業内其他企業一(yī)樣，公司近幾年遭遇業績連續快速下(xià)滑。公司一(yī)方面認真研究和認識中(zhōng)國經濟“新常态”深刻内涵，從戰略上調整行業結構和客戶群;另一(yī)方面，把成本管理作爲重塑行業競争優勢的抓手。
作爲輕資産的現代服務類企業，在經營管理中(zhōng)發生(shēng)的各項支出就是重要的經營資源。資源投入就應該有相應的産出。
但通過預算執行分(fēn)析，公司這些年資源投入與産出發生(shēng)明顯偏離，成本支出遠高于營業收入和利潤完成進度，可控費用成爲“不可控”狀态。通過深入分(fēn)析，公司認爲主要原因是成本管理的理念和手段上存在問題，即在成本控制上，以年度預算爲控制目标，隻要年度不超預算即認爲得到控制，而不與實際經營業績挂鈎。在企業經營進入下(xià)滑通道，僵化的預算管理助推了經營業績惡化。
針對上述問題，中(zhōng)化招标公司于2014年底制定了成本費用動态預算管控機制(下(xià)稱“動态費控”)，并從2015年開始正式運行。動态費控的總體原則，是将可控成本費用嚴格與經營業績挂鈎，根據實際業績動态調整資源配置預算。具體做法爲：辨識成本費用屬性。将在成本費用中(zhōng)列支的各明細項目，細化至最後一(yī)級預算明細項目，再結合公司經營和管理實際進行分(fēn)析，對不可控項目主要采用時間進度控制，對其中(zhōng)一(yī)次性支出項目根據預計發生(shēng)時間配置預算額度;對可控項目開支，采取與經營業績和管理活動動态挂鈎，資源配置上充分(fēn)體現鼓勵先進、鞭策後進的理念，保證任一(yī)時點可控成本費用支出最大(dà)程度上與同期經營業績同步。
确定動态挂鈎對象。鑒于招标代理業務毛利率比較固定，公司采取了成本費用預算資源配置與同期營業收入實際完成進度動态挂鈎的做法。
靈活處理預算調整。由于招标業務的特點是成本費用發生(shēng)在前、營業收入确認相對滞後，因此動态費控中(zhōng)要充分(fēn)考慮業務的實際情況。爲此，公司制定了成本費用預算資源“預借”管理辦法。即在預算資源不足的情況下(xià)，業務部門可在一(yī)定期間内向公司申請預借成本費用預算額度。
嚴肅預算考核。爲避免惡意預借或因預測不準導緻年終經營業績無法與成本費用支出匹配，公司規定每年前三季度預借期最長爲3個月，四季度原則上不再預借預算額度。年終績效考核時，“超預借”的成本費用雙倍扣減考核利潤。
公司“動态費控”實施8個月來，取得明顯成效。今年1-8月份，中(zhōng)化招标公司營業成本的實際完成進度低于同期營業收入11%，可控期間費用的實際完成進度低于營業收入9%，同比下(xià)降18%。除個别發生(shēng)預借預算額度的部門外(wài)，其他各部門可控成本費用支出均控制在營業收入和利潤完成進度之内，公司總體成本控制同比大(dà)爲改善。
取得上述實踐成果，我(wǒ)(wǒ)們認爲得益于以下(xià)幾個方面： 對成本控制的認識要一(yī)緻。成本費用不隻是資源的耗費，更是現代服務企業重要的經營資源。因此，成本控制不是從絕對數上壓縮支出，而是要通過制度安排引導資源發揮最大(dà)效益。“動态費控”正是依據這種理念設計的管控制度，既嚴格控制不産生(shēng)效益的支出?